韩践说组织来自奖励的惩罚提升组织绩效

韩践/文经济下行和疫情是对中国企业的压力测试，测试必有回应。为了追回损失，很多企业会重整旗鼓，快马加鞭冲业务。企业管理者们的工作重心也会从控制疫情回归到提升组织绩效。提升绩效的手段各有特色，但究其根本，还是有很多共性。以组织和人才管理为例，主要包括：强调结果导向型的绩效考评；根据绩效拉大员工直接激励的差异性；在招聘、上岗和晋升等人员配置的关键节点严格筛选；利用转岗等安排拓宽员工的工作丰富性和职业发展路径；为员工提供技能培训，并鼓励员工在企业内部发展、晋升。在财务指标的牵引下，管理者普遍对于绩效和激励工具期待最高，希望通过目标和激励在短期内拉动组织和个人绩效；招聘和甄选的导向大多是基于马上就可以使用的能力，强调相关工作经验，而对于发展潜力的评估比较弱。在培训和员工发展等能力建设方面，初创期和快速发展期的企业一般不太顾得上，而那些成熟阶段的大企业在这些方面做得好不好，主要看组织基因和现任高管层是否有系统性的人才发展观。从趋势看，竞争的压力使得企业不断加大在绩效和人才激励方面的投入。那么，这些提升绩效的举措是不是做得越多就越好呢？在管理学中，有个说法叫做“过犹不及”效应，也就是说大多数的正向关系在特定的情境中会达到一个拐点，拐点后的关系往往会成为负向，形成非线性的整体格局。在组织管理中，有很多“过犹不及”的例子。比如有研究表明，内控导向的人绩效会比较高，因为内控导向意味着此人相信通过自己的努力可以掌握命运，遇到困难不轻言放弃，并不懈追求更好的机会和更高的目标。但如果内控过高，特别是管理者，就会固执己见，笃信人定胜天，忽视环境中的危机，做出违背商业规律的决策。再举一个例子，人的情绪稳定性与工作绩效正相关，因为情绪稳定型高的人生活和工作态度更积极，充满“正能量”。但情绪稳定性过高的人，在挫折后体会不到沮丧，也很难推己及人，感受不到他人的负面情绪并及时安抚与支持，这在人际互动，特别是团队管理的时候会生成负面效应。“过犹不及”效应的例子还有很多，比如管理层的正式规划和创业公司的生存率与成功之间也是非线性的，过了拐点，增加更多规划并没有好处，反而会对创业公司造成负面影响。回到组织绩效这个重要的话题，当我们从企业角度不断强化组织和个人绩效时，也会产生“过犹不及”效应。我和合作者们孙健敏老师和王宏蕾老师在最近的一篇论文中探讨了这些负面效应究竟为何以及何时发生。基于对相关文献和实证的回顾，我们认为，追求高绩效的一些管理实践是否会产生负面作用，在很大程度上取决于三个要素：企业端的工作要求与员工端的资源是否平衡？激发员工内在动力与外在动力的举措是否平衡？员工如何感知企业的管理意图？工作要求与员工资源的失衡聚焦高绩效的管理举措，其本意是通过企业发展，带来企业和员工的“双赢”。也就是说，当组织业绩好，利润与员工分享，员工的经济需求得到满足；当组织规模增加，员工可以获得更多发展的机会等。大多数的愿景宣讲都会强调这一点，也就是俗称的“画饼”。但是，企业的利益与员工的利益的确是有矛盾的。企业追求利润最大化的时候，会把对于员工的支出看作成本，并力求这部分成本最小化；当企业对员工不断提出更高的绩效期待，并施以严格的考核标准时，员工必须承受超负荷的工作强度，同时必须付出额外的时间不断精进技能，以免掉队。随着对于高绩效的渴求不断加码，企业还会出台一系列与绩效强挂钩的激励措施。员工的薪酬与其绩效表现紧密相关，更进一步加大了员工达成绩效目标的压力。当员工所背负的工作要求远远超过员工自身所拥有的资源（如能力、动力、社交资源等），处于长期“亏空”状态的员工会出现消极怠工、推诿回避、甚至逃离的行为。同时，员工还会利用网络媒体传播对于公司和工作的怨言和负能量。这时组织在绩效管理的效用方面就走过了反U型的顶点。外在动力与内在动力的失衡造成“过犹不及”效应的原因还有员工内在动力与外在动力的失衡。动力（motivation）是驱动行为的关键变量。学者们通常将员工动力分为内在动力和外在动力。内在动力源于员工对于任务本身的兴趣以及完成任务过程中的愉悦体验，例如专业上的成就感以及与同事和客户合作交往的愉悦；而外在动力的源泉是完成任务后的某种外在奖励，特别是物质奖励。研究发现，比起外在动力，内在动力通常更能够带给员工更持久的愉悦体验，并激发学习、创新和帮助他人等行为。在强调结果导向的绩效考核和薪酬体系中，“客观评价”、打分和外部奖酬会逐渐替代员工对工作过程和人际关系的

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