团队执行力差,行政管理者该怎么做
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“我感觉我们团队的执行力差，有什么课程推荐么？”
俗话说的好，团队的个别人员执行力差，那是个人能力问题。如果确认是团队整体执行力差，那就是Leader的管理能力有问题。很多行政人在做到管理者后，会对工作内容和未来发展产生困惑，其实归根结底还是没弄清楚领导和领导力的区别，领导是个职务，领导力是种能力。
那真的面对执行力差这个问题，我们需要找到具体的原因，而不是我觉得下属执行力差，能力不行，应该让他们上课或干脆换掉。
那执行力差的原因会有哪些呢？一般会有以下三种。（当然有些书会分的很细，有七八种都可能）
1理解不对称导致的执行力弱
可以分为不知道干什么和不知道怎么干。
01不知道干什么不知道干什么：也就是管理者布置的任务特别含糊，下属没有明确的指令就不知道要去做什么或想要什么样的结果。
▲比如说你在巡场的时候，看到有个地方的清洁没做好，把负责这块的下属叫过来一顿臭骂，通篇强调执行力差的问题，但没明确告知问题出在哪里，什么样的是你需要的。那下属被骂了也无法达到你想要的结果。
▲为了避免这样的情况发生，你就一定要理解两点。首先是每个人看事情的角度不同，你觉得下属能理解但其不能理解你的意图其实很正常。另外不能希望下属的能力和你一样，否则就是下属当管理者而不是你了。
▲那如何解决不知道干什么的问题呢？用减法来布置任务确认下属的理解能力边界，也就是从开始的特别详细的任务布置开始，慢慢的减少一些其中细节，直到确认下属理解的最低底线位置。
比如说原来你让下属写个东西，你可以先告诉他背景、需求，要求及需要达成的结果，比如说“XX，总部需要一个最新的资产清单用来核对资产台账，这里是总部发的范本，需要按这个范本将我们的资产清单更新进去，在更新的过程中，我们应该对资产进行一下初盘，避免交上去有问题。这份表格要的比较着急，需要在3天后给到我，有没有信心完成？”，然后看是否能在初稿达成你50%的要求，然后通过不断校正达成你需要的最终成果，在这样几次后，你就可以开始用减法了，也就是只告知需求和结果，同样的例子，你就可以这样说“XX，总部要求按这个范本将我们的资产清单更新进去，3天后给我，有没有信心？”，如果能在初稿做到50%，那证明之前执行力差，真的是下属不知道干什么了。
02不知道怎么干这是标准的能力问题，也是很多大厂行政到中小企业后很头痛的事情，在大厂里面做的很顺手的事情，到了中小企业就玩不转了。其实很好理解，因为员工的能力、经历过的案例是完全不一样的，一样智商和能力的人，一个碰到过类似的事情，那再做就很方便；另外一个没碰到过，自然不会做，你怎么说可能都无法理解。
▲解决的方法其实很简单，进行项目开始前的内部分工和培训，也就是将你要做的项目拆解成最小单元，布置给具体的人具体的工作，并确认工作是其可以完成的，如果不能完成或理解有偏差的，就针对具体的事情进行指导，而不是说或做宏观的指示。
▲如果你自己也说不清楚要如何处理怎么办？别惊讶，其实这样的情况很多，尤其是拿了其他公司的案例准备依样画葫芦的时候，那你就需要类似笔者这样的外脑，帮你梳理具体的细节，来帮你落地了。
2沟通导致的执行力弱
沟通导致的执行力弱也有种说法叫干起来不顺畅，其实主要原因还是沟通导致的，你不知道下属需要哪些支持，也不知道下属做到哪一步了。下属不知道反馈问题的时候会不会被你骂，那事情肯定做不好。
01利用清单管理为了避免这样的情况，我们针对日常事务和项目事务都可以利用清单来进行管理。
▲日常事务：在一个共享的表格中，按日、月和年为维度，让员工将固定工作都写进去，同时附上具体的SOP或流程（这里要说个SOP建立的概念，如果一件事情在一年内做了4次以上的，就值得建立SOP了。），这样一来，员工就知道每天，每个月需要做哪些事情，以及具体的流程和标准了，就算换个人也无所谓了。
▲项目事务：就应该用甘特图，总控表等来进行分工管理及过程控制。具体怎么用甘特图和总控表？在PMP相关的书内写的太多了。
02复盘复盘是一种很好的正式沟通的方式，作为管理者的你不要说话，让下属先说，互相讨论。你不要去下结论，多来几次，下属就会慢慢敢说话了。
03三明治沟通法管理者的威严不是单纯靠凶或吼出来的，就好像管家里面的小孩子一样，你凶和吼可能开始有用，等孩子大一些，就完全没用了。在公司，做管理者最终的目的还是解决问题，承担责任。那为什么不能学习三明治沟通法，让大家都开心点做事情呢？
三明治沟通法，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种谈话方式。用在批评、激励方面，效果显著。在心理学中，人们把批评的内容夹在两个表扬之中从而使受批评者愉快地接受批评的现象，称之为三明治效应。
3公司的绩效激励导致的执行力弱
这一部分也就是所谓的干好了没好处，干错了没惩罚。
如果你碰到的是这样情况导致的团队执行力差，那第一时间就要想办法调整考核办法，不管是工资中的一部分调整为绩效工资，建立一个团队都认可的绩效考核办法并执行，甚至杀鸡儆猴等措施，都一定要把奖惩和个人业绩挂钩起来，否则你是带不动团队的。
在具体的过程中，奖惩要有理有据，而不是今天想给谁奖励就谁奖励，明天想给谁惩罚就给谁惩罚，一定要有理有据，充分沟通，避免造成团队撕裂。当然，如果你本意是做组织优化的话，是值得一做的。但前提是要了解清楚员工在你这里工作的诉求是什么？求稳？过渡？混日子？还是关系户。
最后，笔者想说，团队的管理没有捷径可走。是一个循序渐进的过程，管理者需要成长，下属也需要成长，执行力差这个判断很多时候是主观的，但在这个主观下却又包含了太多的问题，如果作为管理者的你想要成长，就应该直面底层的问题，想办法去解决。
作者
许烨
行政联盟大咖说专栏作家，十余年的从业经历，对行政、人事及FM行业的专业知识与实操有丰富的经验；具有传统行业行政管理经验和互联网企业行政管理经验；畅销书作者。
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