行政管理是企业管理鸡肋还是急先锋

年前一则消息在HR领域引起轩然大波，云南某企业CEO骂HRD的邮件疯狂转发刷屏，因双方各持己见，网上尘嚣而起，虽然辩者与吃瓜群众各持所见，不过很快随着企业董事长以迅雷不及掩耳之势裁撤HR部门，CEO递交辞职信，此事才翻过这一页，热搜也成为历史。除了各职能岗位乘此热度各自宣泄一下不平，却仍旧淹没在日常工作的洪流中，该成鸡肋的继续当鸡肋，该被企业推上前台当急先锋的只得硬着头皮冲在第一线。

在已自成体系的公司这样的事件只能说是未被揭露，而在中小企业中潜藏的矛盾几乎也呈现出一种一触即发的现象，关于行政管理这个管理职能究竟在企业中应该如何界定，借着这次热搜各方也有不同的声音，但对于行政管理究竟应该是只作为后台管理存在，还是应该深入一线了解业务，成为业务前排的监军督查，两个角色有重叠却效能完全不同，企业更希望的恰恰是懂业务能遏制恶性事件的监军督查，当管理急先锋的同时需要完成企业整体管理后台建设甚至是大秘角色。

背负如此多角色的行政管理已经难堪重负，受制市场部门各种暗讽却无法提供任何有价值方案，承压企业管控指标却难以拥有影响力获得支持，受困企业亲疏关系所获信息流动中枢位置而排除在业绩之外，这并不是一句HR应懂得业务就可以解决的困境，而是企业自身组织能力未达成效能的原因，也因企业管理意识形态上的滞后，比如，管理无法出效率，个人领导力仍旧是组织驱动主导源头。于是，出现了这样的重负，而承担这个重负的便是不会影响企业生存根本的行政管理，似有似无，便成为了可有可无。

不要小看这样的区别，就是这个区别导致了企业管理总是流于表面，而无法面对像年初这样“黑天鹅”事件带来的危机。

行政管理成了谁都不爱，但谁又不能离开的尴尬地位。掌握人事权，却要听从企业统一安排，无法在规定时间内完成招聘与培训，业务部门怨声载道。而因成本问题无法事先进行人才储备，最后都必须依靠个人影响力来完成最终的任务，这在某个方面是在变相推崇个人领导力的影响，在发展初期，个人领导力是驱动组织发展核心关键能力，却不能形成组织生产力，也是因市场变化之故。

此时，企业应当考虑的是那些工作内容是可依托长期储备的，成本控制如何确保中长期的任务，而不能一味地只做眼前事。这样才能正向形成组织发展能力，而让个人领导力下沉到管理细节中。

正因考虑行政管理过于靠后，远离业务前线，加上业务部门容易独大不受控，企业命脉一旦被断，在还未能形成核心竞争力前，企业需要多方制衡，于是行政管理充当了这急先锋角色，这样导致的结果便是行政管理从原本人事、内务、企业形象管理转为了业务一把手，这个过程漫长并违背了行政管理在解决内部‘人’的问题，转向了以业务拓展方向‘人’的问题，从支撑转向了指责，从理解变为了督查，内耗就此产生，对企业而言是多了一个制衡点，多了一道信息流动向，变相减少了企业时空危机，却也平添了人员内耗和管理失衡。

而这虽不极端但渗透到企业内部的组织架构文化，形成了一种心照不宣的氛围，日常工作不显山不露水，一旦面对危机，组织正向能力便会被反向阻力击溃。

核心职能

行政管理不该作为私有财产，而应是企业管理逻辑底色，重点职能依旧放在“人”，依托这个基点拓展到各部门后台支撑，解决资源、技术、人员以及企业发展的文化渗透。在此基础上，对外部竞争环境及行业发展有充分了解，提供给

业务市场部门数据资源、人力结构资源、政策分析资源、业务激励资源等，作为企业内部资源转换及协调，而不应成为大内主管的角色，而应成为规则执行方，最大限度做到规则为企业服务，而是限制发展。

边界共享红利共生

行政管理看似靠后，却是企业各部门边界协调者，因此需要完善组织内部边界职责界定，行政管理最大限度下沉协调边界效能及成本，企业CEO通过合理的授权机制，形成有效的组织信息流动，而指挥并不属于行政管理范畴之内。

管理成效的红利需要的是一个共生环境，而不是各自为政，在面对危机或是日常管理工作中，不官僚不推诿是依靠各方的共识，相互依托、相互认同及相互支撑，因此红利共生才能带来信任红利推动组织的发展。

企业不要单一化行政管理工作，因此授权机制、核心职能都需要围绕实际工作中的组织发展需要，在现在更强调共生因素的环境下，协同的效能才能让管理见效率。

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