管理日记腾讯阿里裁员,而我约谈了团队小伙

“你不用这么为难，我已经猜到了。”团队的小伙伴看着我说。

我心里莫名松了一口气，在会议室里，我看着她，说：“你也知道现在的情况，公司已经完全冻编了，招聘团队不需要那么多人，我们的工作量和去年相比，也真的减少了很多。”

“我知道，我也能理解，我也能接受公司的安排。”她说：“只是觉得有点悲凉，去年我们还在热火朝天招人，还没开年风向就变了味，降本增效，缩减人工，真的感觉有点‘狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏’的味道。”

“哎，我也不知道说什么了。对了，关于补偿的方案，我已经争取了，是这样的：……”我说完，团队的小伙伴也没说什么。只是问我，什么时候做交接，有没有时间要求。

前几天还看到热搜，说腾讯阿里裁员了，而且比例还不小，在网上闹得沸沸扬扬的，今天就轮到自己要裁掉团队的成员。而且，这可能只是一个开始。

作为集团招聘条线负责人，公司业务发展情况，公司今年的整体调性在年初就已经有了苗头。

我清楚地记得，我在集团的年度经营分析会上，集团领导对年的业务增长幅度要求，并没有往年那么高；相反，在费用管控方面的要求，却比往常更多。

我清楚地记得，我在年初收集年的招聘需求时，各大业务单元和分子公司一改往日的积极踊跃，各种支支吾吾半天交不上来。

我还清楚地记得，我在年初提交年招聘费用预算时，集团人力总把我的方案放在一边，让我加快结算已发生的费用的进度。

当外部环境不如预期，公司内部为了维持运转，不能开源就只能节流。对很多公司来说，虽然外部市场不如预期，但是不能不开拓业务；虽然研发不一定能立刻产生效益，但是研发创新是企业能长期发展的动力源泉；而在人力成本方面就不一样了，尤其职能部门更是如此。裁员，往往从职能部门开始。

一个人的人力成本有多高，有一个很直观的例子：假设员工薪酬为月薪元，那么企业支付的人工成本（含五险一金）为元，而员工到手的薪资只有元。如果还提供各种餐补、话补、交通补、房补、节假日等各种福利，提供工装、办公电脑等这个成本就更高了。企业认为人工成本太高，而员工到手的薪酬却不高。

每个团队都经历了从小到大的过程。以HR团队为例，当企业还处于初期阶段时，一个HR就把所有人力资源甚至行政的工作都干了。逐步壮大以后，就会将工作进行分工细化，按照三支柱，六大模块等进行划分。

进一步壮大后，某一模块也将细分。招聘HR从一个人发职位、筛简历、约面试、做接待、跟面试、谈offer、做入职，到逐步有人帮忙跟进常规的、基础的、事务性的招聘工作。

企业的迅速发展带来了人员的增长，人员的增长也带来工作的专业化程度、工作的颗粒度大幅提升，进而影响公司整体的人力资源管理水平。

企业发展壮大时，可以逐步提高“生活质量”，提供各种具有竞争力和诱惑性的薪酬福利；然而，当企业的发展受阻时，生存是第一要义。管理的力度经历“松-紧-松”的过程，管理的幅度经历“小-大-小”的变化，管理的颗粒度经历“粗放式-精细化-粗放式”的过程。在生存压力面前，一切锦上添花的举措从“必选-可选”到“不选”。

往年公司开年，为了鼓舞士气，激励大家，给员工发开门利是，请员工吃开年饭，变成没有开门红，以疫情防控为借口不聚餐；

以往公司可以容忍每个部门有那么一两个交付质量差的员工，现如今开始不仅绩效差，连绩效一般的都纳入辞退范围；

以往公司管控要求高，集团集权力度大，审批权限严，现如今没有那么多人了，抓大放小，充分授权，将各类权限逐步下移，集中精力攻克主要业务和痛点；

每周一次的业务通报变成了每月一次；每月一次的工作会议从兴师动众的全国现场开会变成每季度一次视频方式；

职能人员从减掉10%，到减掉20%，再到30%，多人有多人的干法，少人也有少人的工作交付方式。

不是每个企业都有考虑过，如果我业务扩张太快，如果我步子迈得太大，万一遇到风险了应该怎么办。而职场中的我们，也不是每个人都会保有危机意识，让自己始终处于最有竞争力的梯队。我们都期望加入处于上升趋势通道的企业，也都希望自己能处于一个有利的团队位置。只是有时候在一个企业适应了，舒适了，很多时候就会忘记学习，忘了成长。当每天各种事务迎面而来，当每天沉浸在源源不断的加班中，我们有时候，就疲于应对，心有余而力不足。

当我约谈了团队的小伙伴以后，我忽然想，下一个又会是谁？企业的发展往往不会因一个人左右，作为HR，这些年也经历过不少裁员工作。业务调整变化，工作不胜任，分流、优化工作做得也不少。只是要裁掉自己团队的成员，还真是头一遭。

企业在快速发展时，招聘HR的重要性不言而喻；企业开始内部管控时，HR们又首当其中。曾经有个HRD和我说，公司进入注销阶段，当我裁掉了公司所有员工以后，我把自己也裁掉了。我不知道他自己给自己办了离职手续时，是怎么样的一种感受。

都说是HR们最后默默承担了所有，深藏功与名。和团队小伙伴聊完，我一个人在会议室写下这篇管理日记，看到

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