项目管理论文分享沟通管理和干系人管理

摘要：

年3月，本人负责了某中烟集团“营销数据中心系统升级改造”项目的建设。该项目投资金额为万元，建设周期为15个月。客户要求该系统在升级改造后能够对企业现有的业务进行强有力的支撑，因此对系统抱有很大的期望。

我公司中标后，积极与客户沟通，制定了详细的改造方案和明确的进度计划，得到了客户的认可。在实施过程中，由于最初未能及时识别出一个重要干系人，导致系统缺乏一项关键模块。为了解决这一问题，本人及时修改了干系人登记册和相应的沟通计划，并通过积极的沟通获得了该干系人的支持，通过变更控制流程增加了该模块，按时完成了项目目标。

正文：

论信息系统项目的沟通管理和干系人管理

一、项目概述

某中烟集团营销数据中心系统始建于年，到年时该系统已经无法满足企业数据分析的及时性要求，无法支撑新的营销分析等诸多问题。因此，中烟集团决定对该系统进行大数据平台化的升级改造，目标是：1、对原有的业务模块进行重新设计，使其满足现有的业务需求，并具备未来需求扩展的能力；2、加快数据处理效率，将月度数据处理效率从7~8个小时提升到3小时以内；3、具备海量数据批处理、数据实时处理、数据挖掘等相关技术能力，为后续开展基于“互联网＋”的消费者和零售户大数据分析项目提供技术支撑平台。

该项目我方中标金额为万元，项目开发周期为15个月，从年3月开始实施，由中烟集团信息中心牵头。项目开始前，我被任命为项目经理，负责项目的总体管控。项目成员包含需求分析人员2名，大数据架构师2名，数据处理人员5名，系统开发人员5名，测试人员3名。由于新系统需要支撑企业的营销、采购、信息等多部门的业务应用，因此项目涉及的干系人众多，对于本项目的沟通管理和干系人管理就显得尤为重要。

二、项目沟通管理与干系人管理的区别与联系

在项目中沟通是一项重要的工作，项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通。项目的沟通管理有3个主要活动，分别为：1、规划沟通管理：通过沟通模型和沟通方法等技术，制定合适的沟通管理计划；2、管理沟通：根据沟通管理计划，使用沟通模型、报告绩效等技术，促进干系人之间实现有效率且有效果的沟通；3、控制沟通：采用专家判断、会议等技术，在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制，确保所有沟通参与者之间信息流动的最优化。

每个项目都有干系人，他们能对项目施加积极或消极影响，正确识别并合理管理干系人能决定项目的成败。1、在项目启动阶段识别干系人并创建干系人登记册；2、在项目规划阶段制定干系人管理计划；3、管理干系人参与能帮助项目经理提升来自干系人的支持，从而显著提高项目成功的机会；4、控制干系人参与可以监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。在上述各过程中需要综合使用专家判断、会议、沟通方法和管理技能等技术合理进行项目干系人的管理。

沟通管理主要是对信息的管理，而干系人管理主要是对人的管理。通过沟通管理解决了沟通内容的问题，而通过干系人管理则解决了沟通对象问题。如果沟通管理不当，可能导致信息传递延误、向错误的干系人传递信息、与干系人沟通不足或误解等问题。而干系人管理不到位，比如没有有效识别出关键干系人，或因干系人分类错误而缺乏及时有效的沟通时，可能因无法获得来自干系人的支持而导致项目失败。

三、项目沟通管理与干系人管理的实践

(一)、干系人识别与沟通计划的制定

在项目的启动与准备阶段，我和团队成员结合项目章程与采购合同，采用头脑风暴法，尽可能多的识别出与项目有关的干系人。通过多种分类模型对识别出的干系人进行分类和排序，详细记录他们的姓名、部门、在项目中所扮演的角色等情况，分析他们对项目的影响和期望，评估他们对不同情况可能做出的反应，生成详细的《干系人登记册》。

基于干系人登记册，我们制定了具体的沟《通管理计划》和《干系人管理计划》。通过权利/利益方格，我们对于权力大、利益大的干系人进行了重点管理，如客户信息中心黄主任、余处长，营销中心董处长，以及我方公司领导，通过邮件的方式每周一定期发送项目绩效报告，汇报上周项目的执行情况，以及本周工作计划等信息。对于客户业务代表，则采用交互式沟通方式，面对面的沟通项目需求与进度情况等信息。另外每周一在企业门户系统上更新项目相关信息的公告，以供未来需要使用该系统的业务部门员工及时了解项目执行情况。

(二)、干系人识别遗漏造成的问题与处理

随着项目的推进，各项活动都按照计划逐步开展。在年12月中旬的一次项目汇报例会上，第一次参加例会的营销中心信息处陈处长询问该系统是否包含可视化大屏的展示功能？因为营销中心是中烟集团下属的重点单位，经常有兄弟单位和上级领导的参观和指导。

由于在项目启动和准备阶段时没有及时识别到陈处长这位关键的干系人，导致需求说明书上没有包含大屏功能模块的相关需求，但是该需求对项目的成功起到了关键作用。

会后，我及时修改了干系人登记册，将陈处长列为了重要干系人并进行重点管理。由于陈处长工作比较繁忙并且经常出差，他指定了一个专门的负责人张工跟我们对接大屏功能模块的需求。另外，我们采用了推式沟通方法，定期向陈处长发送邮件汇报项目进展情况。

随后，我们跟张工进行了充分的沟通，深入了解大屏功能模块的需求。另外及时召开项目会议分析此次变更将对项目的进度、成本等方面造成的影响。通过对需求的持续跟踪与了解，团队技术负责人估算此功能需要2名Tableau开发人员两个月的工作量，包括Tableau产品及后续的运维费用，共造成30万元的成本增加。于是我跟公司领导汇报了该情况，并与客户张工等相关负责人召开临时会议汇报了分析结果。由于项目签的是固定总价合同，客户采购经理不同意追加费用。针对此情况，我及时跟我方领导以及客户陈处长作了汇报。在陈处长的协调下，客户最终同意签署补充协议，追加25万元，我方动用5万元的管理储备覆盖剩余成本。

协议达成后，我启动了变更控制流程，并且很快通过了审批。客户追加了该变更所需的费用，我方新增了人员，在规定的时间内按照批准的方案增加了该模块，同时更新了项目的范围基准和相关的项目文档，成功解决了上述问题。最终在年6月底，系统通过了客户的验收测试并按时上线运行，客户对升级改造后的系统表示满意。

四、经验与总结

通过本项目的实施，我认识到想要做好信息系统项目的沟通与干系人管理，必须做好如下几点：1、在项目启动与准备阶段充分的识别与项目相关的干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，针对不同的干系人制定不同的沟通计划。2、在实施过程中定期进行干系人的识别，防止遗漏关键干系人而给项目造成影响。（这也是本项目的不足之处）3、项目经理需要掌握沟通技能和人际关系技能，在项目遇到阻力时获取干系人的支持，解决实际发生的问题，达成项目目标。

在今后的项目中，我会总结经验和教训，继续努力，不断地提高自己项目管理的水平和能力。

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